La llamada cultura de silos departamentales parece algo del pasado en las organizaciones, pero en mi experiencia no es así en absoluto. De hecho, diría que es el tipo de organización predominante hoy en el mundo empresarial, a pesar del lastre enorme que supone en la satisfacción del cliente así como en la motivación de los propios empleados.
El origen de la palabra silo está en los contenedores, regularmente verticales, de proporciones grandes, y que se utilizan para almacenar o conservar diversos productos, como alimentos, bebidas, granos…y que pueden cerrarse herméticamente. Cuando una empresa funciona por silos departamentales, significa que no se comunican ni comparten información de manera frecuente y exhaustiva entre ellos, que no colaboran para generar procesos que aumenten la eficiencia y la innovación de la compañía. Significa que no están enfocados en mejorar la experiencia de usuario ni tampoco en mejorar la empresa a nivel global sino en salvar los muebles de su Departamento aunque perjudique a otro Departamento de la empresa. Incluso existen rivalidades y luchas de poder entre los Departamentos. Por eso a este tipo de cultura se la denomina también reinos de taifas, expresión cuyo origen está en las ciudades independientes árabes que se crearon en la península ibérica con la estructura propia de un estado, y de hecho separadas entre sí por fronteras, de forma que, al no poder cooperar, terminaron debilitándose.
Una organización por silos es una empresa diseñada por divisiones funcionales o departamentos, que funciona de manera predominantemente vertical (silos) y que promueve, por lógica, las jerarquías. Es decir, lo contrario a lo que defienden las metodologías ágiles: organizaciones más horizontales, organizadas por procesos, que impliquen y obliguen a colaborar a todos los Departamentos de manera constante para lograr la máxima innovación y la mejor experiencia de usuario. En una organización funcional o por silos se fomenta la generación de diferentes culturas, e incluso un lenguaje propio en cada Departamento. Es común que se generen estereotipos o juicios negativos (los de marketing están siempre con sus campañas y no tienen los pies en la tierra, los de Desarrollo son unos «friquis», los de Jurídico sólo ponen problemas a los proyectos, etc.)
Una empresa moderna, innovadora y que retiene y atrae el talento está gestionada por proyectos y por procesos organizativos que persiguen la máxima innovación y eficiencia, así como la máxima satisfacción de empleados y clientes. Y al mezclarse de manera constante las personas de los distintos departamentos, se genera una cultura única que ayuda a cumplir los objetivos y la misión de la empresa. Y la máxima responsabilidad de que esto se produzca está en el equipo directivo, que son las personas con más capacidad de influencia en el resto de empleados. Por eso, a continuación expongo los juicios e ideas preconcebidas limitantes que conducen a los directivos a un comportamiento basado en silos o divisiones funcionales verticales:
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- Si otro Director opina sobre cómo mejorar la eficiencia de mi Departamento, está invadiendo mis competencias, y puedo perder credibilidad y poder.
- Si doy información de forma transparente sobre mi Departamento, puedo perder poder y control.
- Las personas de otros Departamentos no pueden aportarme ideas para mejorar mi área, porque no tienen el conocimiento que tengo yo.
- Si trato de colaborar con otros Departamentos para lograr objetivos generales dela empresa, descuidaré los objetivos de mi Departamento.
- Mi función principal como Director/a es la de resolver problemas y dar soluciones dentro de mi Departamento.
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Si un directivo tiene estas creencias propias de una persona mediocre, insegura y con poca apertura mental, es imposible que fomente el llamado liderazgo transversal y colaborativo en su empresa. Deberá cuestionar y derribar dichos juicios y mentalidad de escasez para poder contribuir a una transformación cultural que convierta su empresa en ágil, eficiente e innovadora. A partir del cambio de mentalidad, podrá ir incorporando los siguientes comportamientos que detallo a continuación.
Comportamientos y actitudes de un directivo con liderazgo transversal y horizontal:
- Impulsa la colaboración multidisciplinar/transversal en la organización, con una orientación al cliente interno y externo.
- Se preocupa e interesa por la mejora de la eficiencia del resto de Departamentos, no sólo del suyo, y propone iniciativas de mejora global.
- Fomenta el pensamiento crítico y busca la diversidad de opiniones en su Departamento y en otros Departamentos para favorecer el aprendizaje colaborativo y la innovación.
- Construye relaciones positivas y trabaja con otros Departamentos para alcanzar objetivos comunes de la organización.
- Se orienta desde su Departamento fundamentalmente a la contribución a los objetivos estratégicos de la organización.
- Prioriza el desarrollo de procesos y proyectos organizativos que mejoren el rendimiento y competitividad de toda la empresa, no sólo de su Departamento.
Está claro que el liderazgo transversal supone una visión global y colaborativa de la empresa y de los departamentos, y se aleja de la visión miope y miserable de los silos departamentales aislados y que compiten entre sí, como si fueran empresas con intereses contrapuestos. Sólo si todos los directivos de una organización se abren a una nueva visión de su organización y fomentan los comportamientos y actitudes anteriores, podrá dicha organización generar un cambio profundo que incidirá en su rendimiento, eficiencia, innovación, motivación de sus profesionales y satisfacción máxima de sus clientes.
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Javier Carril
Socio de Execoach
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