La mayoría de las organizaciones dan mucha importancia a su estrategia empresarial, y para ello se diseñan los planes estratégicos, donde se definen objetivos y planes de acción a largo plazo de crecimiento, estructura y financieros. Sin embargo, son pocas las compañías que se plantean seriamente la identificación de su cultura empresarial.
¿Qué podemos considerar como más importante para el éxito de una empresa? Al contrario de lo que piensa la mayoría, la cultura es mucho más relevante y poderosa, y sin embargo se le da mucha menos importancia, o incluso ninguna. Decía el gran gurú del management Peter Drucker en una de sus citas más célebres: «La cultura se come a la estrategia en el desayuno».
Analicemos la frase en detalle. Drucker tenía muy claro que la cultura es mucho más poderosa que la estrategia porque cualquier plan estratégico que no tenga en cuenta la cultura está destinado al fracaso. Y esto, lamentablemente, es muy habitual. No deja de sorprenderme la inconsciencia y desconocimiento total que existe entre los directivos de las organizaciones sobre el impacto de la cultura en sus resultados y objetivos estratégicos. En la frase queda claro que ya desde el desayuno la cultura está devorando a la estrategia, es decir, la cultura influye y condiciona a la empresa desde la primera decisión que se toma en el día. Un Plan estratégico puede ser fácilmente saboteado por la cultura predominante en la organización, y de hecho sucede a menudo.
La cultura lo conforman los comportamientos de los empleados, sus ideas preconcebidas y creencias sobre lo correcto e incorrecto, las normas de funcionamiento formales e informales, los hábitos generados e inconscientes en múltiples áreas como la gestión de las reuniones, la comunicación por email, cómo se toman las decisiones y el estilo de liderazgo de los responsables de equipo. También dentro de la cultura podemos incluir los sistemas de incentivos y la forma de promocionar el talento, entre otros aspectos. En definitiva, la cultura afecta diariamente a la forma de hacer las cosas. Por eso, cuando un nuevo empleado entra a trabajar en una empresa, poco a poco y sin darse cuenta va adoptando esos hábitos, conductas y creencias de la cultura hasta formar parte de sí mismo, sean positivos o negativos.
Por tanto, si determinadas conductas o formas de trabajar ya ancladas e integradas en la empresa van en contra o no están alineadas con los objetivos estratégicos y los planes para acometer dichos objetivos, la estrategia corporativa se verá bloqueada y finalmente neutralizada a través de las resistencias al cambio de los propios empleados.
Así que, antes de pensar y redactar un precioso plan estratégico, es imprescindible poner el foco en la cultura organizativa. Y se puede hacer de varias maneras. Una de ellas es realizar un diagnóstico de la cultura con una herramienta específica, que deben responder todos los empleados de la organización, o al menos un porcentaje mínimo del 70%. Lógicamente, cuanto más personas respondan más fiable serán los resultados. Este diagnóstico, normalmente un cuestionario online confidencial, se puede personalizar para que los directivos respondan por separado y de esa manera podamos ver la diferencia de percepción que tienen los directivos de la cultura con respecto al resto de empleados, lo que es muy interesante.
En dicho diagnóstico se puede observar el tipo de cultura predominante así como los puntos débiles de la organización, es decir, los ítems peor evaluados por los empleados, y que por tanto, se consideran aspectos poco saludables de la cultura que hay que resolver porque están generando ineficiencias, desmotivación, silos departamentales, conflictos y pérdida de oportunidades. Es evidente que no podemos cambiar aquello de lo que no somos conscientes. Y la cultura es algo que los empleados viven de manera inconsciente. No se dan cuenta de cómo está afectando cada día a sus decisiones, conductas, forma de trabajar, motivación y rendimiento.
Una vez identificada la cultura de la empresa, el siguiente paso sería diseñar y ejecutar un plan de acción que resuelva los aspectos disfuncionales y tóxicos de la cultura para que dichos elementos no se desayunen a la estrategia.
La otra vía recomendada es crear la cultura deseada desde cero, con los 5 elementos esenciales: la visión, la misión, los valores corporativos, los comportamientos corporativos y el estilo de liderazgo. Toda empresa tiene una cultura concreta con determinadas características, pero como he dicho no siempre es saludable y funcional. Por ello, es necesario generarla desde los elementos base para luego aterrizarla en conductas y hábitos concretos. Esta aproximación supone un enfoque más preventivo y proactivo que el diagnóstico cultural. Porque al diseñar la cultura deseada desde cero la alta dirección está definiendo qué tipo de compañía quiere, qué conductas, actitudes, creencias y estilo de liderazgo desea.
Una vez diseñada la visión, la misión, los valores, los comportamientos corporativos y el estilo de liderazgo deseados, la empresa ya tiene su cultura deseada. El siguiente paso es comunicar y expandir de manera repetitiva y continua la cultura deseada a todos los empleados, para que vayan integrando dicha cultura y finalmente ésta se convierta en hábitos inconscientes de conductas y actitudes deseados por parte de todos los empleados, incluyendo los directivos.
Así pues, antes de definir y diseñar el Plan estratégico de la compañía, recomiendo cualquiera de las dos vías de identificación de la cultura: la primera es conocer realmente cómo es la cultura y sus fortalezas y debilidades a través de un diagnóstico de cultura. Y la segunda es diseñar la cultura deseada desde cero con la visión, propósito, valores, conductas corporativas y estilo de management deseado.
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Javier Carril
Socio de Execoach.
MCC (Master Certified Coach) por ICF
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