La innovación en las organizaciones no es algo opcional, sino totalmente imprescindible. No es un lujo, es una estrategia de supervivencia. Y en la historia reciente tenemos ejemplos famosos de grandes compañías que quebraron por no entender este paradigma fundamental en la era de las disrupciones digitales. Lo interesante es que siempre existe la historia de éxito correspondiente.
Blockbuster se durmió en los laureles y quebró, mientras Netflix se convirtió en una compañía que factura miles de millones de dólares. Nokia también se hundió mientras emergieron empresas como Apple o Samsung en el mercado de la telefonía móvil. O la quiebra de Kodak por no subirse al carro de dos disrupciones: la fotografía digital y el móvil con cámara digital integrada, mientras su competidora Fujifilm innovó centrándose en sus fortalezas y expertise, entrando en nuevos mercados para la empresa.
Uno de los aspectos clave que el estudio de estos casos de éxito/fracaso ha revelado es el denominado liderazgo ambidiestro. Y en consecuencia, las llamadas organizaciones ambidiestras. ¿Qué significa esto?
Las empresas ambidiestras y la innovación
Las empresas ambidiestras son las que dedican una parte de sus recursos, presupuesto y energía a su negocio principal, y otra parte a desarrollar nuevos negocios, productos o mercados. El negocio principal está centrado en el presente, es lo que proporciona la facturación principal o única a la empresa, y por tanto es esencial no descuidar el foco sobre dicho negocio. Mientras que los nuevos negocios, productos o servicios nuevos respecto a los que actualmente ofrece la organización, sería más una apuesta de futuro. Es decir, las compañías ambidiestras estarían trabajando en el corto y el largo plazo simultáneamente, en mantener e incluso mejorar el negocio principal y al mismo tiempo en crear el negocio del futuro.
El modelo de los 3 horizontes de innovación
La consultora McKinsey desarrolló el interesante modelo de los 3 horizontes de innovación empresarial. El horizonte 1 sería innovar en el negocio principal de la empresa, mejorando y desarrollando sus productos o servicios para aumentar la satisfacción y lealtad de sus clientes. A este nivel de innovación se denomina innovación incremental.
El horizonte 2 de innovación, llamado adjacente, se dedicaría a desarrollar productos o servicios nuevos para la empresa, pero que ya ofrecen otras organizaciones, o bien expandir sus productos o servicios actuales a nuevos mercados hasta el momento no explotados por la organización.
Este fue el caso de Fujifilm, que decidió introducirse en el mercado de productos para la salud al mismo tiempo que mantenía su negocio original de cámaras y película fotográfica digital. Fujifilm se dio cuenta, después de varios experimentos, que tenían un gran conocimiento y experiencia con el colágeno, porque llevaban años usándolo para el mantenimiento y protección de la película fotográfica, y usaron esta fortaleza para aplicarlo a la fabricación de productos de cuidado de la piel, con un primer producto anti-edad. Además, compraron una compañía especializada en productos médicos y de salud para incorporar su experiencia y tecnología. El resultado de esta innovación de horizonte 2 fue un éxito brutal. De hecho, en 2012, año en que Kodak quebró, la línea de productos fotográficos sólo aportaba a Fujifilm el 1% de sus beneficios, y sus ingresos diversificados eran de más de 21 billones de dólares.
Por último, el horizonte 3 de innovación es el denominado innovación transformadora o disruptiva, que es cuando la organización desarrolla productos o servicios nuevos para el mundo. Es decir, es cuando la empresa inventa el futuro.
La gestión del portfolio de innovación
Según los expertos, las empresas deben repartir de forma proporcional sus recursos y presupuesto a los 3 niveles de innovación para mantener o incluso aumentar su ventaja competitiva durante mucho tiempo. De hecho, mientras la innovación incremental aporta un retorno de la inversión a corto plazo, la innovación adjacente aportaría un retorno al cabo de unos 3 a 5 años, y finalmente la innovación transformadora aportaría un retorno de la inversión al cabo de 5 a 10 años.
¿Y cual sería ese reparto proporcional? Se recomienda que el 70% del presupuesto se destine a la innovación de horizonte 1, un 20% a la innovación de horizonte 2, y un 10% a la innovación de horizonte 3. Esta es una aproximación con bastante sentido común, aunque por supuesto puede modificarse. Tenemos los ejemplos de Google, con el famoso 20% que los empleados destinan a la innovación transformadora, o de 3M, que es el 15%.
Las empresas ambidiestras, por tanto, son las que combinan y simultanean la innovación aplicada a mejorar su negocio principal con la innovación que tiene que ver con nuevos productos, mercados o servicios y con inventar el futuro de la compañía. Para ello, los líderes de la empresa, es decir el CEO y los directivos, deben desarrollar el llamado liderazgo ambidiestro, una especie de pensamiento dual, que tiene que ver con repartir su propio tiempo y energía a los dos tipos de innovación (si metemos en el mismo saco la innovación de horizonte 2 y de horizonte 3).
La responsabilidad de los directivos en la innovación
Todo directivo, mando intermedio o manager de una empresa tiene la responsabilidad de innovar en su ámbito de influencia, es decir, en su entorno más directo: su Departamento, su equipo, su relación con otros Departamentos. Y esto, independientemente de que tenga un entorno hostil o se encuentre con impedimentos relacionados con la cultura poco innovadora de la empresa (en este caso es fundamental realizar una transformación de la cultura de la empresa) o por un jefe que bloquee todas sus iniciativas. En mi opinión, el modelo de los 3 horizontes de McKinsey y sus respectivos porcentajes recomendados puede ser una fuente de inspiración y de concreción a la hora de gestionar su tiempo.
Por tanto, la invitación que te hago directamente es que dediques un 70% de tu tiempo a mejorar tu trabajo actual, un 20% a generar nuevos servicios o herramientas que puedan existir en otras organizaciones y que aporten valor a tus clientes finales (sean internos o externos), y por último un 10% a inventar herramientas, estrategias o servicios que no existan en ninguna compañía y que puedan aportar un valor en el largo plazo a tu Departamento, organización y clientes.
Todos, sin excepción, tenemos uno o varios usuarios o clientes a los que tenemos que satisfacer de manera sostenible en nuestro trabajo. Si tu trabajo tiene que ver con el cliente final (por ejemplo, el comprador de un teléfono móvil o de un coche), ahí es donde tus esfuerzos para innovar deben dirigirse. Y si por el contrario tu usuario es interno (uno o varios Departamentos de tu empresa a los que das servicio) entonces tu foco debe estar en innovar de manera continua para aumentar la satisfacción de dichos Departamentos. Así que no hay excusas, todos debemos aprender a priorizar nuestro tiempo para dedicar gran parte del mismo a innovar, idealmente, en los 3 horizontes.
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Javier Carril
Socio de Execoach.
MCC (Master Certified Coach) por ICF
Agile Coach y Scrum Master
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