En los últimos años múltiples empresas están introduciendo metodologías Agile a nivel interno y ya se ha convertido en la nueva moda empresarial. Agile es una auténtica filosofía de trabajo innovador, y además contiene herramientas y metodologías prácticas para hacer a las organizaciones de hoy más ágiles, eficientes y adaptativas, en un mundo donde los cambios exponenciales son tremendamente amenazantes para las empresas que no tengan una alta capacidad de flexibilidad y adaptabilidad.
Personalmente, me parece una filosofía esencial y necesaria en el mundo empresarial, porque tiene importantes implicaciones no sólo en la eficiencia y los resultados, sino también en la motivación de las personas, ya que uno de sus pilares es dar poder a las personas para que se autoorganicen en equipos multidisciplinares. También tiene que ver con una forma de trabajar más colaborativa, con más velocidad, eliminando lo superfluo.
Sin embargo, introducir la filosofía y las prácticas Agile en una organización no es sencillo, precisamente porque se basa en organizaciones más horizontales, en un liderazgo colaborativo y abierto, en la autonomía y el poder de todas las personas de la organización, así como de incorporar nuevas formas de trabajar. En un ecosistema empresarial donde todas estas características brillan por su ausencia, lo normal es que entre los empleados exista una alta resistencia a incorporar este drástico cambio cultural.
Por tanto, para que Agile se introduzca realmente e impregne la cultura de una compañía, no es suficiente con formar a las personas en esta filosofía y en sus herramientas y empezar a aplicarlas, porque se descuida el elemento esencial de una transformación cultural: la resistencia al cambio de las personas. Lo normal, si no se trabaja en otros elementos, es que Agile no penetre y cambie la organización, sino que se quede en un mero maquillaje para «parecer modernos» de cara a la galería, y punto.
A continuación, en función de nuestra experiencia, expongo varios puntos clave que se deben trabajar antes de introducir Agile, o como mínimo, al mismo tiempo:
- Transformar el estilo de liderazgo de los directivos y responsables de equipo. Esto se consigue formando a todos ellos en un liderazgo basado en el coaching (líder-coach), un liderazgo colaborativo y consciente. Este es el liderazgo que necesita Agile para introducirse con éxito. Y por supuesto, después de una formación sólida y completa en este tipo de liderazgo, se debe realizar un refuerzo y seguimiento del cambio del estilo de liderazgo a través de procesos de coaching individual a los directivos con más responsabilidad así como de encuestas regulares donde sus equipos puedan evaluar si están ejerciendo este tipo de liderazgo.
- Cambiar la actitud de todos los empleados ante el cambio. Para ello, recomiendo formar a todos los empleados en inteligencia emocional, concretamente en dos competencias: gestión emocional y automotivación. Cuando comencemos a implementar los cambios que genera las metodologías Agile, si hemos desarrollado a los empleados en estas competencias, estarán más preparados emocionalmente para integrar los cambios y no generar la resistencia al cambio habitual en este tipo de procesos.
- Apoyo y seguimiento durante la introducción de Agile. Durante el proceso de implementación de las prácticas y nuevas formas de trabajar Agile, es necesario que la organización cuente con un apoyo de consultores expertos en liderazgo y gestión del cambio, con el fin de apoyar a los líderes en las dificultades que encuentren (resistencias al cambio, victimismos, conformismos, etc) y también para apoyar al resto de empleados a través de sesiones regulares de coaching grupal, donde puedan apoyarlos con el fin de que gestionen el cambio y lo integren.
Insisto, creo que Agile ha llegado para quedarse definitivamente en las organizaciones del mundo VUCA (volátil, incierto, complejo, ambigüo) precisamente porque prepara a las organizaciones para ser más resilientes y adaptativas en este entorno tan difícil. Pero si no se acompaña con la parte humana, con el desarrollo de habilidades internas de sus directivos y resto de empleados, la pretendida transformación está abocada al fracaso. Las organizaciones las componen personas (por desgracia, esto se olvida frecuentemente por parte de la alta dirección de las empresas), y son las personas las que deciden o no comprometerse con el cambio. Como las personas se mueven fundamentalmente por emociones, si no se trabaja en paralelo con el desarrollo de habilidades de liderazgo, inteligencia emocional y autoliderazgo, la transformación se quedará, en el mejor de los casos, en un simple maquillaje que generará más frustración y desmotivación en los empleados.
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Javier Carril
Socio de Execoach
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