En nuestra actual sociedad, tanto empresas como personas tenemos cada vez más claro que necesitamos desarrollar nuestra capacidad de adaptación si queremos poder manejarnos en los continuos entornos cambiantes que se nos presentan. Sin embargo, el ser humano tiene muchas reticencias a cambiar, a salir de su zona de confort. Nuestra amígdala cerebral, nos protege alertándonos constantemente de los peligros que nos acechan en lo desconocido y nos paraliza ante los cambios.
Las estrategias de cambio dentro del mundo empresarial tienen un elevado índice de fracaso, en la mayor parte de las ocasiones es así porque se aplican sin tener en cuenta que antes de impulsar un cambio en un equipo o en una organización, las personas que lo integran tienen que transformar su forma de pensar; y para eso se necesitan líderes preparados que puedan acompañarlos en este proceso.
Hay muchas teorías acerca de cómo “liderar” este cambio organizacional y la mayoría de ellas provienen de John P. Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard experto en cambios. En su libro, Al frente del cambio, nos presenta el siguiente modelo de ocho pasos para liderar el cambio y promover transformaciones organizacionales, tecnológicas o de cualquier índole dentro del ámbito de la empresa:
- Establecer un sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, tienen que crear la sensación de necesidad. Según Kotter, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos de la compañía (3 de cada 4) deben “comprar” ese cambio. Por lo tanto, en esta primera fase, de creación de un sentido de urgencia, hay que trabajar duramente e invertir mucho tiempo y energía antes de pasar a la siguiente etapa, porque habrá que lidiar con muchas voces escépticas, a veces muy inteligentes y con muchos argumentos para no querer realizar el cambio.
A crear esta sensación de necesidad ayuda el poder conectar emocionalmente con ellos, exponiendo las nuevas tendencias del mercado, aportando datos que sean fiables y mostrando las oportunidades, los riesgos o las amenazas que pueden comprometer la supervivencia de la organización si no se realiza este cambio.
Los directivos tienen que ver claramente los beneficios del cambio y desearlo realmente. Esto es imprescindible para originar la motivación inicial que impulsará el cambio de rumbo que se necesita para ir hacia el nuevo lugar al que se desea llegar.
- Formar una poderosa comisión rectora
Además de gestionar el cambio hay que liderarlo, y para ello se necesita un equipo de personas influyentes cuyo poder puede provenir de su experiencia, de los puestos que ocupan, de su credibilidad o de su status dentro de la empresa.
Un cambio organizacional tiene que ver mucho más con emociones, con la visión, con el rumbo, que con los datos financieros o la coordinación de los departamentos de una empresa. Por eso un cambio organizacional necesita líderes para su éxito, no gestores.
Gestionar tiene que ver con el pasado y el presente, y liderar tiene que ver con el futuro. Gestionar es planificar, coordinar, programar, organizar y distribuir recursos, basándonos siempre en los datos del pasado. La gestión es previsible y racional, y su base son los números. Liderar es algo bien distinto. Liderar es soñar, crear, movilizar, inspirar, conducir, establecer un rumbo. Liderar se basa en el futuro y en las emociones, y su base son las personas.
Para realizar un cambio con éxito en la empresa, hay que formar una comisión rectora compuesta por personas con carisma de todas las áreas del negocio que tengan seguidores, buscar líderes informales y no gestores con un cargo directivo. Las empresas las mueven las personas, no las estadísticas. Por tanto, si queremos generar cambios en la empresa, tenemos que buscar a esos líderes y darles el poder de liderar, que no gestionar, el cambio, que trabajen como un equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
- Crear una visión clara para el cambio
Puede que existan varias ideas de cómo hacer el cambio y esto puede resultar confuso, por eso es fundamental que la comisión rectora elabore una visión clara comprensible para todos. Un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización, con el que todos puedan entender cuales son los beneficios del cambio y por qué se les está pidiendo que hagan eso.
Este paso parte de la premisa que las personas tienden a colaborar más cuando comprenden por sí mismas qué les beneficia. Cuando las personas sepan lo que la empresa pretende conseguir siguiendo una determinada línea de trabajo, verán por sí mismas lo que están tratando de lograr con su trabajo y lo harán de forma más productiva.
Para crear esa visión hay que centrarse en los valores fundamentales de la empresa, en cómo será la empresa después del cambio.
Para que esta visión sea efectiva, tiene que contemplar los intereses de todas las personas afectadas por ella y tiene que poder describirse y comunicarse de manera fácil, como mucho, en cinco minutos. También ayudará el practicar esta comunicación
- Comunica la visión
Una vez que hemos creado la visión, cómo la comuniquemos determinará el éxito del cambio. Por un lado, tenemos que intentar que los fundamentos del cambio propuesto no queden eclipsados por otras novedades que pueda haber en la empresa. Por otro lado, la comisión rectora tiene que incluir estos mensajes de cambio en todas las comunicaciones posible, no solo limitarse a hacerlo en las reuniones extraordinarias convocadas para tal fin, y tiene que hacerlo con fuerza y entusiasmo.
Para que la visión sea creíble para todos, a estas alturas ya tenemos que ser embajadores del cambio, respondiendo abiertamente a las dudas que tengan las personas al respecto y sobre todo predicando con el ejemplo. Hay que empezar a ser parte del cambio, que los otros vean que nosotros ya lo hacemos, que lo tenemos incorporado en nuestro día a día, ya que es mucho más impactante para los demás lo que uno hace que lo que dice, demostrando al mismo tiempo qué esperamos de los demás.
- Elimina los obstáculos.
En este punto ya habrá muchas personas que hablen del cambio, pero lo que suele ocurrir es que aún existirán otras que no estén convencidas, por esta razón es importante agregar más personas a nuestro equipo, que nos ayuden a completar la transformación.
La eliminación de estos obstáculos es fundamental para avanzar, por eso, por un lado, debemos reconocer y establecer recompensas para las personas que ya están implantando el cambio o empezando a pensar en el futuro de la empresa como si el cambio ya fuera un hecho; y, por otro lado, tenemos que identificar a las personas que se resistan al cambio con objeto de motivarlas, ayudarlas entender los beneficios y acompañarlas a qué descubran qué necesitan para superar sus reticencias.
- Generar triunfos a corto plazo.
El éxito es un gran motivador y dependiendo del tipo de cambio, si en un período de un mes o un año los miembros de la empresa no ven que se logran resultados palpables, el proceso se puede ver dañado por las personas más críticas y negativas hacia él. De ahí que resulte tan importante crear no sólo un objetivo a largo plazo sino también metas a corto plazo, aunque sean pequeñas victorias.
Es muy importante mostrar y celebrar resultados palpables obtenidos en las fases tempranas del proceso de cambio, para que las voces críticas se vayan aplacando bajo el peso de los resultados. Lo mejor es buscar proyectos con éxito asegurado que no requieran la participación de personas o grupos críticos, nada que sea costoso, más bien lo contrario y nuevamente reconocer el esfuerzo de aquellos que nos apoyan y hacen posible seguir avanzando en nuestra visión
El equipo de trabajo para el cambio tendrá que trabajar duramente para llegar a los objetivos planteados; pero teniendo siempre en mente que cada “victoria“ a corto plazo puede ser muy motivadora para todo el personal.
- Consolida los logros.
No podemos declarar la victoria antes de tiempo. Sólo hemos ganado pequeñas batallas, no la guerra. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
Ahora necesitamos seguir creciendo con proyectos de mayor envergadura y mayor valor para la empresa, mejorando poco a poco el proceso, porque si lo logramos no habrá vuelta a atrás. Después de cada logro hay que hacer un análisis profundo sobre qué salió bien y qué se necesita mejorar para seguir fijando metas con objeto de aprovechar el impulso que ya se ha logrado.
Para conseguir que el cambio real suceda de forma profunda y consolidarlo, una metodología muy potente es la del Kaizen: cambios pequeños de manera constante.
- Anclar el cambio en la cultura de la empresa.
Por último, para lograr que cualquier cambio se quede, éste debe formar parte del núcleo de la organización. Los esfuerzos continuos para garantizar el cambio tienen que verse en todos los aspectos de tu empresa. Esto ayudará a que el cambio ocupe un lugar sólido en la cultura de tu equipo.
Los valores que fijamos para la visión del cambio deben ser visibles día a día, debemos seguir mencionando los éxitos y seguir teniendo un equipo de trabajo que siga apoyando la implantación del cambio por mucho tiempo más.
Las empresas que fracasan son las que son demasiado impacientes y esperan resultados demasiado pronto.
Seguir estas ocho fases poniendo al frente a verdaderos líderes, te ayudará, sin duda, a impulsar el cambio que necesitas en tu empresa hasta que forme parte de su cultura organizacional.
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Rosa Cañamero
Coach Ejecutivo & Consultora de Transformación Cultural
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