Conocer cuál es la cultura de la propia organización no es fácil, porque al estar dentro es muy complicado distanciarse lo suficiente como para detectar las claves de dicha cultura, así como sus fortalezas y debilidades. No obstante, es un aspecto fundamental del éxito de una compañía. Igual que el autoconocimiento es la clave del crecimiento de una persona, el autoconocimiento es la clave del crecimiento de una empresa.
Pero ¿Sabemos qué es realmente la cultura de una organización? ¿Sabemos cuáles son los aspectos clave que la definen?
La investigación y los modelos teóricos sobre cultura empresarial nos dicen que la cultura se compone del conjunto de comportamientos, reglas, normas, formas de hacer las cosas, así como de las creencias e ideas predominantes, y los valores que mueven la organización. Así que, para hacer un buen diagnóstico de la cultura de nuestra organización, debemos realizarnos preguntas incómodas que nos ayuden a distanciarnos y a poder ir detectando los elementos clave de la cultura. A continuación, propongo 3 bloques que suelen ser críticos a la hora de conocer a fondo nuestra organización, y en base al diagnóstico, poder empezar a transformar la cultura:
1. Reuniones
Las reuniones son uno de estos elementos clave para hacer un diagnóstico cultural. En las reuniones está el ADN de una empresa, así que son una herramienta esencial para conocer cuales con los valores, creencias, fortalezas y debilidades de la misma. Algunas de las siguientes preguntas pueden ayudar en este diagnóstico:
- ¿Cómo son las reuniones de la empresa?
- ¿Se alargan, por lo general, más de lo necesario?
- ¿Tienen unos objetivos claros y una agenda definida, conocida por todos los asistentes?
- ¿Hay demasiadas reuniones inútiles o innecesarias?
- ¿Los participantes en las reuniones suelen estar pendientes de sus teléfonos móviles o mirando a su PC, en lugar de prestar plena atención a la reunión?
- ¿El jefe o responsable de Departamento suele monopolizar la reunión o existe un intercambio libre y creativo de opiniones e ideas entre todos los participantes?
2. Uso de canales de comunicación
La forma de comunicarse entre los diferentes agentes de la empresa también es un elemento de análisis principal. Cómo se comunican los jefes de equipo con sus equipos, los miembros de los equipos entre ellos, los departamentos entre sí, los empleados con los clientes externos. Todo esto nos da muchas pistas de la cultura empresarial. Hay empresas en las que el abuso del mensaje escrito por correo electrónico es un lastre para su productividad y agilidad. También suele ser preocupante el número interminable y constante de interrupciones que se toleran (entre compañeros, entre jefe y colaboradores, entre clientes y empleados), lo que incide negativamente en la concentración y la productividad. Asimismo, una cultura de excesiva complacencia o miedo y de no saber decir “no” es tremendamente negativa para la motivación y la eficiencia. A continuación, también detallo algunas preguntas útiles:
- ¿Suele haber cadenas interminables de correos, con copia a demasiadas personas?
- ¿Se envían demasiados correos electrónicos, cuando serían más eficientes otros canales (teléfono, en persona)?
- ¿Hay una cultura de constante interrupción (por teléfono, en el puesto de trabajo, en las reuniones)?
- ¿Se utilizan herramientas digitales para mejorar la comunicación y la eficiencia? (plataformas o herramientas digitales para compartir información, aplicaciones para comunicarse a distancia…)
- ¿Hay una cultura de decir a todo que sí (colaboradores con su jefe, directivos con el cliente), y no poner límites?
3. La geografía y las oficinas
No somos conscientes del enorme impacto que tiene el entorno donde trabajamos en nuestra productividad y motivación. El entorno puede provocar que los equipos se instalen en la zona de confort o activen su capacidad creativa y de innovación. El entorno o geografía de las oficinas puede estar potenciando una cultura jerárquica o de aislamiento de los diferentes Departamentos entre sí, funcionando como silos independientes. Recientemente estuvimos trabajando con una compañía donde cada departamento estaba en una planta diferente de las oficinas, con la puerta de cada planta cerrada. Esta “geografía” tan marcadamente separatista tiene un indudable impacto en la colaboración entre departamentos, como comprobamos en las sesiones de coaching de equipo que realizamos.
Cuando vemos las oficinas lúdicas y creativas de empresas como Google o cualquier empresa tecnológica no es por frivolidad. Son perfectamente conscientes del impacto del entorno en la felicidad, la creatividad y la productividad de sus empleados y de toda la compañía. Propongo nuevas preguntas para reflexionar en este ámbito:
- ¿Todos los empleados trabajan en espacio abierto? ¿Qué beneficios y qué debilidades tiene esta disposición? ¿Qué está fomentando el espacio abierto, como positivo? ¿Y como negativo?
- ¿Hay salas donde los profesionales pueden fácilmente trabajar aislados y con máxima concentración?
- ¿Los jefes de equipo y directivos tienen despacho propio? ¿Qué fomenta esta distribución?
- ¿Hay separación física o geográfica (puertas, despachos, plantas diferentes) entre los diferentes departamentos de la empresa?
- ¿El espacio donde trabajan los empleados es realmente espacioso y da una sensación de orden y limpieza?
- ¿Hace falta una mano de pintura en las paredes de la oficina, o modernizar el mobiliario porque se ha quedado antiguo o simplemente viejo?
- ¿Es necesario modernizar los ordenadores y demás aparatos (impresoras, escáneres…?
- ¿Existe un espacio lúdico donde los empleados pueden tomar un café y charlar de forma tranquila? ¿Existen espacios donde los empleados pueden relajarse, meditar o reflexionar?
Aunque existen otros elementos a observar y diagnosticar, estos tres bloques dan para muchísima reflexión. Interviniendo con valentía en estos tres elementos la empresa se transformaría profundamente. De una cultura jerárquica, de competitividad insana e ineficiente podría pasar a integrar una cultura colaborativa, que fomente la innovación, la agilidad y la eficiencia.
Por último, algo muy importante a tener en cuenta cuando queremos transformar una organización es que requiere tiempo, probablemente un mínimo de 5 años. Al final, la alta dirección debe apostar por la transformación y ser consistente en los pasos, acciones y medidas a implementar durante esos 5 años, y continuar después vigilando la buena marcha de las iniciativas de cambio. De lo contrario, se quedará todo en medidas cosméticas, acciones de “postureo” que son fácilmente detectables por los empleados, y que deteriorarán la credibilidad de sus directivos y de la propia organización. En definitiva, se trata de generar nuevos hábitos organizacionales sostenibles y positivos a nivel de conductas y de pensamientos.
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Javier Carril
Socio de Execoach
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