Muchas empresas, especialmente las multinacionales y grandes organizaciones, cuentan con procedimientos de evaluación de desempeño anuales desde hace muchos años. En la evaluación del desempeño, los responsables de equipo se reúnen individualmente con cada persona de su equipo para tener una conversación donde básicamente el responsable evalúa el desempeño de su colaborador durante el año pasado. En muchas empresas en esta reunión el responsable comunica la puntuación cuantitativa del desempeño que ha realizado de la persona, que en muchas ocasiones debe cumplir con una curva de porcentajes, donde debe haber un porcentaje muy bajo de personas con bajo rendimiento y otro porcentaje muy bajo de personas con muy alto rendimiento, siendo los mayores porcentajes las personas con puntuaciones medias.
Dichas puntuaciones llevan después a la posibilidad de promociones, aumentos de sueldo, mayores responsabilidades para los top performers o empleados que destacan del resto. Y muchas veces, también lleva a despedir a empleados que están por debajo del rendimiento esperado o a otro tipo de medidas. Todo ello puede ocasionar envidias y celos, enfados por la creencia de haber sido tratado injustamente en las puntuaciones y haber sido perjudicado a nivel salarial o a otros niveles, conflictos y desmotivación de las personas que han sido puntuados en la media, etc.
La evaluación del desempeño, por mucho que genere todas estas rencillas y problemas, es totalmente necesaria para motivar, premiar y fidelizar a los que están dando el máximo por la empresa con su esfuerzo y actitud, y para que los empleados de bajo rendimiento, que no aportan nada (o incluso restan) tengan la puerta abierta para marcharse. No obstante, para que sirva a estos objetivos tan importantes, es imprescindible complementarla con una labor de liderazgo y feedback continuos por parte del responsable durante todo el año, algo que no suele suceder lamentablemente.
En muchas empresas, el único momento en que un Manager se reúne individualmente con cada miembro de su equipo es la entrevista de evaluación de desempeño, y como decía, suele ser una vez al año en la mayoría de las organizaciones. Totalmente insuficiente. El resto del año, lo normal es que las conversaciones, reuniones y feedback que tienen con sus colaboradores están centradas en la operativa, en lo urgente, en las tareas que hay que hacer, y en los objetivos del Departamento. Esto significa que el Manager no está haciendo su trabajo de liderazgo y dirección de equipos.
De hecho, en la reunión de evaluación de desempeño no debería haber ninguna sorpresa si el responsable del equipo ha estado continuamente dando feedback a todas las personas de su equipo sobre su desempeño, aunque sea de manera rápida e informal, y por tanto se minimizarían drásticamente los enfados, conflictos y disgustos cuando los empleados reciben la noticia de que no van a recibir la promoción que esperaban o el aumento de salario que deseaban.
Y aquí llegamos a lo que suele ser la confusión más común con la reunión de la evaluación de desempeño. Creer que ésta es una reunión de desarrollo del colaborador. Cuando se mezclan ambos conceptos se tergiversa totalmente el proceso de feedback y crecimiento de las personas del equipo, ya que al estar en juego aumentos de sueldo, promociones o beneficios para el empleado, no van a tener la receptividad necesaria para recibir el feedback de desarrollo de su responsable, y tratarán de venderse de todas las formas posibles para que su jefe les aumente el sueldo o promocione a un puesto de más responsabilidad. El deseo honesto de mejorar y de trabajar en sus áreas más débiles desde una motivación intrínseca se desvanece, al mezclarse con aspectos de motivación extrínseca (coche de empresa, aumento de sueldo, promoción…)
Por tanto, tal y como recomiendan reconocidos expertos en liderazgo como Kim Scott, autora del gran libro «Radical Candor», es necesario diferenciar claramente los dos procesos o herramientas. El feedback y el desarrollo del equipo debe tener sus propias reuniones one-to-one del jefe con cada colaborador de su equipo (recomendable una vez al mes, una media hora de duración es suficiente), con el fin de que la persona reciba el feedback sobre sus fortalezas, logros, áreas de mejora y errores por parte de su jefe, y se marque objetivos que le lleven a un plan de desarrollo. Y en este entorno el colaborador, al no estar pensando en la recompensa externa, se centra en la motivación interna de mejorar como profesional de manera continua para aportar lo máximo a su equipo y a la organización. Estas reuniones formales, por supuesto, deben complementarse con el feedback informal continuo del jefe y del resto de sus compañeros del equipo, que debe ser diario o como mínimo semanal, pero que no requiere de una reunión específica.
Si el Manager realiza este trabajo continuo de guía y dirección de equipos a través de su feedback continuo, tanto informal como formal en las reuniones one-to-one, no habrá sorpresas en la reunión individual que tenga con cada colaborador para realizar la evaluación de desempeño. El colaborador aceptará mucho más positivamente el resultado de la evaluación y sus consiguientes recompensas extrínsecas, la ausencia de dichas recompensas, o en el peor de los casos, sanciones y penalizaciones por su bajo rendimiento, ya que sabrá sobradamente su situación por el constante feedback y apoyo de su jefe durante todo el año. Pero insisto. Debe diferenciarse claramente la labor de desarrollo y feedback frente a la evaluación del desempeño para que una no contamine a la otra y viceversa.
Termino con preguntas enfocadas a la acción, especialmente si tienes un equipo a tu cargo:
- ¿Das feedback continuo a tus colaboradores sobre lo que están haciendo bien y lo que deben mejorar de su trabajo?
- ¿Lo haces diariamente, o como mínimo, semanalmente de manera informal?
- ¿Tienes reuniones one-to-one con cada miembro de tu equipo, al menos una vez al mes, para darles feedback más formal y ayudarles a implementar un plan de desarrollo?
- ¿Pides feedback de manera frecuente a tu equipo sobre tu propia labor como jefe? Esto es esencial para generar confianza y para que tu equipo escuche con más apertura tu feedback sobre su desempeño.
- En caso de que en tu empresa haya evaluación del desempeño anual ¿Separas claramente esta reunión de tu labor de desarrollo del colaborador? ¿Explicas con total claridad y transparencia tus puntuaciones y evaluación del desempeño del colaborador?
Y si eres miembro de un equipo, te animo a que seas proactivo y envíes este artículo a tu jefe, con el fin de hacerle reflexionar y quizá modificar y mejorar su labor de dirección de equipos y liderazgo.
Así que te dejo con unos cuantos deberes…
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Javier Carril
Socio de Execoach
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