Estoy en estos momentos leyendo el interesantísimo libro «Radical Candor» de Kim Scott. La autora ha desarrollado una carrera profesional muy exitosa ya que ha fundado varias startups y trabajó como alta directiva en empresas como Google y Apple, así que sabe de lo que habla cuando explica qué tipo de feedback debe promoverse en las organizaciones de éxito, como el que ella vivió personalmente en dos de las empresas más icónicas de Silicon Valley (Google y Apple), por otra parte el lugar donde se encuentran las compañías más innovadoras y disruptivas del mundo.
Cuando hablamos de feedback, hay que aclarar que estamos refiriéndonos tanto al feedback positivo como el negativo. El feedback positivo o reconocimiento se basa en comunicar a las personas con las que trabajamos nuestra percepción positiva sobre su forma de trabajar, porque está contribuyendo a mejorar el rendimiento y los resultados del equipo y de la organización. Por el contrario, el feedback negativo sería cuando criticamos o transmitimos información negativa sobre la forma de trabajar de los demás, ya que está perjudicando el rendimiento de la organización. Evidentemente, estamos hablando de una crítica constructiva. Ambos tipos de feedback son imprescindibles en una empresa que desee avanzar, mejorar sus resultados de manera continua y lograr los objetivos que se marque. Además, las dos clases de feedback se han demostrado también necesarias para que las personas se sientan motivadas y den lo mejor de sí mismas.
Por otro lado, cuando me refiero al feedback, quiero destacar que se trata no sólo de dar feedback a los demás, sino de pedir feedback y recibirlo de los demás. Esto a veces es lo más complicado para los jefes de equipo y managers. A veces pensamos que vamos a poner en una situación incómoda a las personas que pedimos feedback (empatía ruinosa, en palabras de Kim Scott), y otras veces no lo pedimos porque tememos que nos digan cosas que no queremos escuchar y que pueden hacernos daño. Pero es esencial para un Manager para dar ejemplo y demostrar coherencia, y también para enviar el mensaje de que él o ella también necesitan feedback para mejorar de manera continua.
Después de su experiencia en Google y Apple, Scott desarrolló una matriz para analizar los diferentes tipos de feedback posibles con el fin de poder tomar consciencia cuando estemos cayendo en uno de los cuadrantes erróneos o incluso tóxicos. En el libro «Radical Candor» se 
explica en profundidad dicha matriz, que se basa en dos variables esenciales para liderar y comunicar de forma efectiva, y para dar feedback constructivo. La primera es «Desafiar directamente» a las personas. Esto implica decir la verdad, aunque sea molesta o incómoda, sobre el rendimiento de los demás. Es decir, no andarse con rodeos ni florituras cuando hagamos un comentario crítico sobre una conducta o actitud de un compañero de la empresa. También implica cuestionar abiertamente los planteamientos y opiniones de los altos directivos o incluso del CEO. En el libro Scott cuenta varias historias sobre el co-fundador de Google Larry Page, que incluso estimulaba a sus empleados a desafiarle y cuestionarle abiertamente cuando no estuvieran de acuerdo con él. Esto es algo que sólo un auténtico líder puede hacer.
La otra variable es «Cuidar la relación personal» que significa interesarse por la persona a nivel humano, demostrarla que nos importa, huyendo del mito erróneo de «A una empresa se viene a trabajar y por tanto se deben dejar de lado los asuntos personales». Esto es una solemne tontería porque no podemos olvidar o evitar que nuestros problemas personales afecten a nuestro rendimiento en el trabajo y viceversa. Como dice Scott, debemos llevar todo nuestro ser completo al trabajo, es decir, ser nosotros mismos de manera auténtica y no ponernos máscaras. Cuando combinamos las dos variables tenemos 4 posibles tipos de feedback (o «no-feedback»):
- Insinceridad manipuladora: cuando nos importa un bledo la otra persona y tampoco queremos desafiarla o darle feedback crítico. Es cuando queremos salvar nuestra imagen ante todo, y por tanto no ayudamos a la otra persona a que pueda mejorar algún comportamiento o forma de trabajar, y por eso no le decimos nada aunque sepamos que le va a perjudicar a medio o largo plazo. De ahí que nos callemos, cayendo en una falta de honestidad que además nos sirve para obtener lo que queremos (manipuladora).
- Empatía ruinosa: es cuando nos importa demasiado lo que piense o sienta la otra persona, tanto que no la desafiamos o le damos un feedback de mejora. A veces es por miedo a que se enfaden y tomen represalias, o porque odiamos los conflictos y tratamos de evitarlos al máximo. La consecuencia es que, por ser demasiado empáticos con las necesidades de los demás, dejamos de decir cosas absolutamente necesarias para el bienestar y la mejora del rendimiento de la otra persona, pero también para el resto del equipo y de la organización.
- Agresividad detestable: es cuando nuestro foco está en ser honestos sin ningún tipo de miramiento ni empatía. Nos importa poco cómo reciba la otra persona nuestro feedback crítico, ni si es el momento o situación adecuada para decírselo. El típico ejemplo es criticar una decisión o tarea de una persona en público, delante de todo el equipo. O decir algo como «La presentación que has hecho es una mierda». La agresividad muchas veces viene de ser poco específico en el feedback, y también de emitir evaluaciones subjetivas en lugar de comunicar conductas observables. Este estilo de dirección destruye relaciones y la cohesión de un equipo, porque se basa esencialmente en la gestión por el miedo.
- Franqueza radical: cuando damos la misma importancia en nuestra comunicación y feedback a cuidar la relación con las personas y desafiarlas directamente entramos en el cuadrante «Radical Candor», que es según Scott la forma perfecta para construir confianza en los equipos, crear equipos de alto rendimiento, lograr que las personas den lo mejor de sí mismos y están altamente motivadas. El motivo es que transmitimos a los demás que nos importan a nivel humano y que los estimulamos para que lleven al trabajo su ser completo incluyendo sus preocupaciones y motivaciones vitales. Además, cuidamos aspectos básicos cuando damos feedback crítico (ser específicos, dirigirnos a la conducta, no emitir juicios subjetivos, no criticar en público), pero no dejamos de dar feedback incómodo y desafiar directamente a las personas para que salgan de su zona de confort y mejoren sus resultados de manera continua. Por otro lado, este cuadrante implica también mantener un equilibrio entre el feedback positivo y el feedback crítico. Es decir, felicitamos y reconocemos el trabajo cada vez que vemos una oportunidad, fijándonos en los aspectos positivos, no sólo en los negativos.
Una organización que quiera tener éxito en un entorno vertiginoso e hiper-competitivo como el actual, necesita integrar una cultura de feedback continuo, y esto significa que todas las personas de la empresa, desde el CEO hasta el becario tengan total libertad para dar, pedir y recibir feedback a cualquiera. Es decir, una persona debería sentir total libertad y confianza para dar feedback no sólo a sus pares y a sus colaboradores si tiene equipo, sino también a su jefe. Y por supuesto, el feedback y la comunicación deben estar sin duda en el cuadrante de la «franqueza radical» de la matriz de Kim Scott, evitando al máximo caer en el resto de cuadrantes (insinceridad manipuladora, empatía ruinosa y agresividad detestable). No por casualidad, el cuadrante «Radical Candor» (franqueza radical) es el característico de las empresas de Silicon Valley, las más innovadoras y exitosas del mundo.
Síguenos en Follow @Execoach Y apúntate a nuestra Newsletter mensual para recibir artículos prácticos para tu desarrollo profesional.
Javier Carril
Socio de Execoach
Follow @JavierCarril
