En numerosas organizaciones se lleva implantando desde hace años la evaluación anual de desempeño. En pocas palabras, consiste en que todos los managers y directivos que tengan personas a su cargo mantienen una entrevista formal e individual con cada una de las personas con el fin de darles feedback sobre sus fortalezas y aspectos positivos de su trabajo, así como feedback crítico de sus debilidades o áreas de mejora. Todo ello con el fin de definir un plan de acción individual para que el colaborador implemente acciones a lo largo del año, con el fin de ir mejorando su rendimiento.
Previa a la entrevista cada parte, idealmente, realiza una preparación e incluso en ocasiones completa sus propias reflexiones y feedback en una herramienta online. El colaborador escribe lo que considera que son sus logros y fortalezas así como sus áreas de mejora, y su manager escribe y prepara lo mismo, para ver el grado de coincidencia.
Como he comentado, este proceso tan formal se realiza normalmente una vez al año. Y la pregunta es si la evaluación de desempeño es una buena herramienta para potenciar la comunicación entre Manager y colaboradores, para mejorar la motivación y el rendimiento de los equipos, y para establecer estándares de mejora continua. En mi opinión, si no existe en la empresa una cultura de feedback continuo informal durante el resto del año, suele ser una mala herramienta.
Cuando hablo de cultura de feedback continuo informal me refiero a que entre los Managers y sus colaboradores existe una comunicación constante en la ambos se dan feedback de manera informal sobre los aspectos positivos y los aspectos mejorables del trabajo. Porque desde luego, el feedback debe ser bidireccional, o sea, que no sólo el Manager da feedback tanto positivo como crítico a las personas de su equipo respecto a su desempeño diario, sino que el Manager debe pedir y recibir feedback regular también positivo y crítico por parte de todos sus colaboradores. Para lograr esto, lógicamente, la cultura de la organización debe ser extremadamente madura, donde los Managers hayan generado el suficiente entorno de confianza como para que sus subordinados se atrevan a decirle lo que hace mal o debe mejorar. Según mi experiencia, hay poquísimas empresas donde existen estas condiciones de madurez y confianza, lamentablemente. Me atrevería a aventurar la hipótesis de que no llegan ni al 5% del total.
Sólo en estas condiciones (una cultura de feedback normalizado y bidireccional) la evaluación de desempeño puede ser una herramienta enriquecedora y positiva, porque una vez al año se realiza un proceso más formal y reflexivo de feedback bidireccional entre Managers y colaboradores, pero soportado por un feedback informal constante durante el resto del año.
Pero ¿Qué pasa cuando esto no sucede? Que la evaluación del desempeño se ve (por ambas partes) como un trámite pesado y hasta intimidatorio que hay que pasar, como una molestia y un trabajo extra que se debe hacer, y que lleva mucho tiempo y esfuerzo, precisamente porque no se ha ido haciendo este trabajo de análisis del desempeño por ambas partes durante el resto del año, ni tampoco se ha dedicado tiempo a dar y pedir feedback cotidianamente. Por eso cuesta tanto cuando se realiza de forma profunda sólo una vez al año. Además, las personas del equipo suelen ir a la entrevista de evaluación del desempeño con miedo, preocupados por lo que le pueda decirles su jefe sobre su desempeño, y cómo eso pueda influir en una mejora de salario o en posibles promociones.
Por otra parte, el feedback del Manager, cuando se realiza sólo en la evaluación anual de desempeño, no puede ser un buen feedback de desarrollo. ¿Cómo puede recordar situaciones, tareas o proyectos de hace 3, 6 o 10 meses, donde el colaborador haya demostrado sus cualidades y compromiso, o bien su falta de proactividad y errores? Es imposible dar un feedback realmente específico, y si el feedback no es específico, no es un buen feedback. No sirve, no es útil para el crecimiento del colaborador.
Otra característica esencial que debe cumplir el feedback efectivo de desarrollo es la dosificación. Si nos comemos un elefante de una vez, nos vamos a empachar y no lo vamos a digerir. Cuando todo el feedback del Manager se centraliza y acumula en un momento del año (la evaluación de desempeño), es imposible que el colaborador lo asimile y lo integre porque es demasiada información y lo más seguro es que no genere auténticas mejoras en su rendimiento. El feedback se debe ir dosificando a lo largo del año, y aprovechando la cercanía de situaciones de trabajo diarias.
Como conclusión, creo que el uso de la evaluación del desempeño como herramienta de mejora del rendimiento de las personas es totalmente insuficiente si no se realiza un trabajo constante de feedback bidireccional entre Manager y subordinado a lo largo de todo el año. Sólo entonces un proceso formal como la evaluación de desempeño tiene sentido y aporta valor. De lo contrario, según mi experiencia, puede ser incluso perjudicial para la motivación, la confianza y el rendimiento de las personas en la organización.
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Javier Carril
Socio de Execoach
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