Te voy a contar una historia. Susana es directora de Departamento de una empresa multinacional desde hace pocos meses. En realidad lleva 5 años trabajando en la empresa, pero su buen rendimiento la ha hecho progresar y ascender desde que llegó como técnico. Dos años después de entrar fue ascendida a jefa de equipo, y finalmente llegó a Directora del Departamento. No obstante, desde que la nombraron Directora parece más estresada y seria. Da la sensación de que está abrumada con la responsabilidad, la presión de los clientes y de sus responsables, así como la presión de su equipo de 50 personas. Su rendimiento ha bajado considerablemente, es un cuello de botella, quiere controlar hasta el último detalle y cae frecuentemente en el micromanagement. Su equipo empieza a estar perdido, desmotivado, y también muy estresado. Su responsable, Carlos, está muy preocupado y lo comenta con el Departamento de Personas. Y llegan a la conclusión de que deben contratar a un coach ejecutivo para ayudar a Susana a salir de este bloqueo mental y emocional en el que se encuentra.
El coach trabaja con Susana durante apenas dos meses, en los que tiene 2 sesiones, pero Susana no mejora. De hecho, cancela varias veces la cita con el coach alegando siempre urgencias e imprevistos que no pueden posponerse. El coach, después de comentarlo con ella y con el Departamento de Personas de la empresa, deciden suspender el coaching porque Susana sigue bloqueada y no se compromete realmente con el trabajo y la dedicación en tiempo que supone el proceso de coaching.
Esta historia es bastante real y común en las organizaciones. Hay un eslabón de la cadena que empieza a resquebrajarse y la empresa decide poner una tirita en el eslabón. Pero no funciona y las cosas siguen igual, o peor incluso. ¿Cual es el mensaje de esta historia? ¿Cual es el trasfondo de todo esto? Después de casi 18 años acompañando a directivos y equipos de compañías diversas a través de procesos de coaching ejecutivo, el problema es la visión estrecha y cortoplacista de las organizaciones. Cuando surge un fuego como el de la historia de Susana, el foco está en solucionar ese fuego sin dar un paso atrás para ganar perspectiva y ver el cuadro general. Porque normalmente no es un problema de una persona concreta como el caso de Susana, sino que es un problema más profundo que tiene que ver con la cultura de la organización, o como mínimo de su jefe, y del jefe de su jefe.
Por tanto, es fundamental aplicar una visión sistémica a los problemas que surgen en una persona concreta o en un equipo. La visión sistémica observa los problemas como parte de un todo mayor, con el fin de detectar la verdadera raíz del problema. De esa manera, no sólo se soluciona ese problema concreto, sino otros que seguro existen en la empresa relacionados con la misma fuente. La visión sistémica de una empresa observa, sobre todo, cual es la cultura de la empresa, cual es su ADN. La cultura organizacional son el conjunto de creencias, valores, normas y reglas, formas de hacer las cosas, conductas y actitudes que impregnan a toda la empresa y a todos sus empleados, desde el CEO hasta el último becario. Es algo casi inconsciente, que está en el ambiente si nos fijamos atentamente, y que afecta más de lo que parece al rendimiento y a la motivación de los equipos y de la organización.
Si por ejemplo una empresa tiene una cultura muy controladora y jerarquizada, seguramente iniciada hace años por su máximo responsable o responsables (CEO, equipo directivo), esta cultura se contagiará inevitablemente a todos los empleados. Este tipo de cultura generará problemas de cuello de botella por el exceso de jerarquía y micromanagement, falta de delegación, desmotivación de los empleados por no tener autonomía en el ámbito de su trabajo, y una pérdida de talento inevitable. En algún eslabón de la cadena estos problemas afectarán seriamente, haciendo saltar las alarmas. Es el caso de Susana. Pero aunque Susana fuera capaz de aprender a delegar y capacitar a su equipo, evitando el micromanagement, entrenándose con técnicas y herramientas con su coach, sería sólo un parche que no solucionaría nada a nivel organizacional. Porque una cultura poco saludable es como un rodillo que arrasa con cualquier intento individual de mejorar las cosas.
El problema de la historia de Susana es que se trata sólo de un síntoma. Hasta que no se aborden las causas a nivel profundo, seguirán emergiendo síntomas y problemas a un lado y a otro, y el gran problema de fondo no se solucionará. Y cuando no se solucionan las cosas, normalmente empeoran. Debemos abordar los síntomas desde la visión sistémica, que nos dice que el entorno y el sistema donde trabaja un directivo o Manager afecta e influye en su forma de hacer las cosas. Dicho sistema (la empresa) tiene, como decía, una cultura, sea consciente o no, una identidad, una forma única de afrontar los conflictos y un estilo de liderazgo específico, aparte de otros elementos como las creencias de lo que es verdad y lo que no, los valores referidos a la forma en que se deben hacer las cosas, y las normas explícitas o implícitas. La clave, por tanto, es conocer cual es la cultura de la organización, qué características tiene, qué fortalezas y debilidades. Es decir, se trata de hacer un diagnóstico sistémico de la empresa, con el fin de entender las grandes fuentes de todos los problemas que surgen.
A partir de un diagnóstico sistémico de la cultura de la compañía, el equipo directivo podrá tomar las medidas correctivas con el fin de transformar dicha cultura, para realizar la transición hacia una cultura positiva y saludable, que potencie el rendimiento y la motivación de todos los empleados. Como es obvio, los primeros que tendrán que aplicar los cambios de comportamiento, actitud y liderazgo son el CEO y el equipo directivo. Si las personas que dirigen la empresa no modifican los aspectos limitantes que han aparecido en el diagnóstico, nada cambiará ni mejorará en el resto de la organización.
Esta es una ceguera con la que me he encontrado en numerosas ocasiones. Se suele enviar a los mandos intermedios con carencias de liderazgo a un programa de formación de liderazgo o a un proceso de coaching ejecutivo, para «arreglarlos». Pero sus responsables, los directivos y el CEO, no asisten a dicho programa ni contratan a un coach para ellos. Se supone que no lo necesitan. Grave error. Son ellos (el CEO y su equipo directivo) quienes normalmente más necesitan cambiar su estilo de liderazgo ya que desde una visión sistémica seguramente son los verdaderos causantes de los problemas. Por tanto, si ellos mejoran como líderes, podrán enseñar a sus mandos intermedios (con su aprendizaje y con su ejemplo) a mejorar su capacidad de liderazgo, y esa mejora bajará en cascada a todos los niveles de la empresa.
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Javier Carril
Socio de Execoach
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