Sesgos que te condicionan como líder

Actualmente estoy colaborando con una empresa que está invirtiendo decididamente en el desarrollo de su equipo directivo, con el objetivo de utilizarlo como palanca para impulsar el cambio en toda la organización. Como parte de este programa, estoy acompañando en su proceso de desarrollo, a una de sus directivas más valoradas y reconocidas de la empresa. Desde el principio, era muy consciente de que, a pesar de los logros alcanzados tanto por ella como por su equipo, todavía había un potencial que no se estaba desarrollando. Ella reconocía en sus conversaciones iniciales conmigo que, a pesar de sus esfuerzos, no estaba logrando que su equipo mostrara la iniciativa y la capacidad de innovación que sin duda tenían. Se marcó como objetivo conseguir desarrollar un estilo de liderazgo con el que motivar a su equipo de manera efectiva, para que desarrollaran así todo su potencial.

Una vez definido el objetivo, le propuse que de manera honesta reflexionara sobre cómo se relacionaba con los diferentes miembros de su equipo y cómo los valoraba. Tal y como me comentó después, este fue un ejercicio muy revelador para ella. A medida que describía su opinión sobre cada uno de los miembros de su equipo, se dio cuenta de que, sin ser completamente consciente, estaba influenciada por lo que el psicólogo Edward L. Thorndike denominó “ efecto halo”.

El efecto halo es un sesgo cognitivo que hace que a veces de manera distorsionada, valoremos de manera favorable ciertas características o competencias de una persona, basándonos en una opinión general positiva que nos hemos forjado de ella, por algún atributo de ésta o por alguna circunstancia del pasado.

En su caso, identificó que había dos personas en su equipo a los que consideraba brillantes debido a logros que anteriormente habían conseguido y, como consecuencia, tendía a preguntarle más a ellos y a tener mucho más en cuenta sus opiniones, dejando en segundo plano, a otros colaboradores que, en el pasado no habían destacado tanto. Esta actitud no solo le estaba limitando su capacidad para desarrollar el talento de su equipo, sino que también desmotivaba a los que veían que sus esfuerzos o contribuciones pasaban normalmente desapercibidos.

A partir de esta toma de consciencia, que fue un punto de inflexión en el proceso de coaching, trabajamos en estrategias para que fuera consciente y superara este sesgo cuando apareciera, teniendo así una visión más objetiva e inclusiva. Con esta visión, logró que los miembros de su equipo, que antes se sentían subestimados, se sintieran más valorados y comenzaran a involucrarse más, teniendo mayor iniciativa y responsabilidad.

Este caso, es solo un ejemplo de cómo un sesgo cognitivo, muchas veces imperceptible, pueden tener un impacto significativo en la eficacia de un líder. Otros ejemplos de sesgos habituales, que resulta interesante que conozcamos para poder reconocerlos cuando aparezcan y desde ahí poder trabajar en su eliminación son:

Edadismo: es un sesgo basado en la edad, que se manifiesta cuando un líder subestima o sobrevalora las capacidades de un miembro del equipo debido a su juventud o vejez. Para combatir el edadismo, los líderes deben centrarse en las competencias y el rendimiento individual en lugar de hacer suposiciones basadas en la edad.
Efecto de conformidad: se refiere a la tendencia de las personas a alinearse con las opiniones y decisiones del grupo, incluso si éstas contradicen su propio juicio. Un líder influenciado por este sesgo puede seguir a la mayoría sin cuestionar, lo que puede llevar a decisiones óptimas. Para contrarrestar este sesgo, crear un entorno seguro donde los empleados se sientan cómodos expresando sus ideas y desacuerdos es esencial.
Efecto Status Quo: es la tendencia a preferir que las cosas se mantengan como están, resistiendo el cambio. Los líderes que caen en este sesgo pueden evitar tomar decisiones que implican riesgos o cambios significativos, lo que puede limitar la innovación y el crecimiento. Para combatir el efecto status quo, los líderes deben cultivar una mentalidad de mejora continua y estar dispuestos a asumir riesgos calculados. Involucrar al equipo en el proceso de cambio puede ayudar a superar la resistencia y fomentar la adopción de nuevas ideas.
Efecto de confirmación: ocurre cuando un líder busca o interpreta o la información de manera que confirme sus creencias, ignorando los datos que la contradigan. Este sesgo puede llevar a decisiones sesgadas y a la falta de innovación, ya que el líder solo busca validar sus propias ideas. Los líderes deben desafiar activamente sus suposiciones y estar abiertos a puntos de vista contrarios.
Efecto de afinidad: se manifiesta cuando un líder tiene una preferencia inconsciente por personas que tienen similares intereses o personalidades parecidas. Esto puede llevar a favoritismos y a la exclusión de miembros del equipo que podrían aportar valiosas perspectivas diferentes. En este caso, es fundamental que los líderes tomen conciencia de sus afinidades personales y se esfuercen por tomar decisiones basadas en méritos y competencias, no en similitudes personales. Promover la diversidad en el equipo es clave para contrarrestar este sesgo.
Efecto de contraste: ocurre cuando la percepción de una persona o situación se ve influenciada por una comparación con otra persona o situación. Un líder podría, por ejemplo, evaluar a un empleado menos favorablemente después de interactuar con un un compañero excepcionalmente talentoso. Para mitigar el efecto de contraste, los líderes deben evaluar a cada miembro del equipo en función de criterios objetivos y no en comparación directa con otros. Establecer estándares claros de desempeño puede ayudar a evitar este tipo de comparaciones injustas.
Efecto de anclaje: se refiere a la tendencia de las personas a basarse demasiado en la primera información que reciben (el «ancla») al tomar decisiones. Un líder que recibe una primera impresión negativa de un colaborador, por ejemplo, puede tener dificultades para cambiar su percepción, incluso frente a nueva evidencia. Para evitar este sesgo, los líderes deben asegurarse de recopilar y considerar múltiples fuentes de información antes de tomar una decisión. Es crucial ser consciente del impacto de las primeras impresiones y estar dispuesto a reevaluar juicios iniciales.
Efecto de autoridad: ocurre cuando un líder otorga una credibilidad excesiva a las opiniones de figuras de autoridad o expertos, sin cuestionarlas críticamente. Esto puede llevar a la aceptación de ideas o decisiones sin el debido análisis. Para mitigar este sesgo los líderes deben fomentar una cultura donde todas las ideas, independientemente de su fuente, sean evaluadas críticamente. El liderazgo efectivo requiere un equilibrio entre el respeto por la experiencia y la disposición a cuestionar y explorar nuevas opciones.
Exceso de confianza: es un sesgo donde un líder sobreestima sus propias habilidades, conocimientos o juicios. Esto puede llevar a la toma de decisiones apresuradas o a la subestimación de riesgos y desafíos. Para mitigar este sesgo los líderes deben practicar la humildad intelectual y estar dispuestos a reconocer sus limitaciones. Solicitar feedback y estar abiertos a la crítica constructiva puede ayudar a equilibrar la autoconfianza con una autoevaluación realista.
Sesgo de experiencia: se refiere a la tendencia a confiar en experiencias pasadas para tomar decisiones en el presente, a veces ignorando que las circunstancias han cambiado. Un líder puede asumir que una estrategia que funcionó anteriormente será exitosa de nuevo, sin considerar factores nuevos. Mantenerse informado sobre nuevas tendencias y ser flexible en la aplicación de conocimientos pasados es crucial para evitar este sesgo.
Sesgo de la heurística de la afectividad: ocurre cuando un líder toma decisiones basadas en reacciones emocionales rápidas en lugar de un análisis racional. Las decisiones impulsadas por emociones, como la simpatía o el miedo, pueden ser menos objetivas. Para mitigar este sesgo, los líderes deben tomarse el tiempo para reflexionar sobre sus emociones y cómo estas pueden estar influyendo en sus decisiones. Desarrollar la inteligencia emocional y practicar la toma de decisiones basada en datos puede ayudar a reducir este impacto.

El desempeño de líder aunque muchas veces creamos que depende solo de habilidades, también depende de la capacidad para identificar y transformar los sesgos que le pueden estar condicionando, por afectarles en la relación con los colaboradores, los superiores o los pares. Reconocer y mitigar estos sesgos es fundamental para poder ejercer un liderazgo efectivo y también para contribuir a la creación de un entorno de trabajo más justo e inclusivo, donde el talento de cada miembro del equipo pueda desarrollarse plenamente.

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