Las organizaciones necesitan una mentalidad y actitud de constante aprendizaje y transformación, para no quedarse atrás en un mundo que avanza a una velocidad vertiginosa. Por eso, la transformación de las empresas no es un proceso finito, como un proceso de 4 o 5 años en que la empresa se transforma. Es un proceso continuo y sin final. Y para que una organización sea capaz de estar alerta, despierta, flexible y en constante cambio para adaptarse de manera efectiva al entorno volátil e incierto que es el mundo, un aspecto clave es la confianza organizacional, que significa el nivel de confianza que existe entre los empleados, entre los empleados y los directivos, y entre los propios directivos.
La confianza es un concepto que parece intangible e idealista. Sin embargo, es fácilmente observable. Si no hay confianza en una empresa, las personas no se animan a hablar con claridad, no se atreven a cuestionar las decisiones de la alta dirección, no debaten todas las decisiones e iniciativas de manera abierta, y otros muchos síntomas. Es conocido el modelo de las 5 disfunciones de los equipos de Patrick Lencioni, donde todo empieza por una falta de confianza que conduce al resto de disfunciones: temor al conflicto, bajo compromiso, evitación de responsabilidades y resultados mediocres.
Cuando en una empresa no existe confianza, entonces existe su opuesto: el miedo. Cuando existe miedo a las consecuencias de decir algo discordante o cuestionar la decisión o ideas de tu jefe, entonces las personas dejan de hablar, lo que genera una falsa armonía y buen rollo de «cartón piedra». Esta situación es realmente peligrosa, porque desde esa falsa armonía la gente no aborda los conflictos y desacuerdos, termina resignándose y callándose en público pero criticando en privado en los pasillos, lo que genera mal ambiente y desmotivación. Todo ello lleva a bajar los brazos, a no esforzarse por mejorar las cosas, a perder compromiso y responsabilidad, y finalmente a hacer un trabajo mediocre.
Esto, obviamente, repercute en el rendimiento y la capacidad de innovación de la organización porque cuando no hay confianza las personas no se arriesgan, tratan de asegurarse el puesto de trabajo y dejan de aprender. Es un desperdicio tremendo de talento.
No tengo dudas sobre quién es la persona o personas que deben abordar este desafío vital para la organización: el CEO y su Comité de Dirección. Y para recuperar la confianza en la organización y con ello su capacidad de aprovechar el poder de la inteligencia colectiva de todos sus profesionales, deben dar ejemplo y comenzar a modificar sus conductas y actitudes.
A continuación sugiero 7 comportamientos que deberían adoptar y consolidar los altos directivos de una empresa para generar confianza en una compañía, para después aumentar el compromiso y los resultados:
- Generar espacios regulares para escuchar más (a todas las personas) y hablar menos.
- Preguntar constantemente para recabar ideas y opiniones de todos.
- Comprometerse con planes de acción acordes con el feedback recibido.
- Servir a los equipos en lugar de al revés, eliminando obstáculos e impedimentos que dificulten su trabajo (liderazgo de servicio)
- Dejar de dar órdenes e instrucciones, y dar más autonomía a las personas para que se arriesguen e innoven.
- Eliminar los silos y promover la colaboración y transversalidad entre los propios directivos, y entre los equipos y departamentos.
- Reducir las decisiones individuales y promover las decisiones grupales.
Si estas conductas se consolidan en un nuevo estilo de liderazgo de todos los directivos y responsables de equipo de la organización (empezando por el CEO), la confianza empezará a emerger, y con ella la colaboración, el liderazgo compartido, el alto rendimiento y la innovación. Y entonces, la transformación cultural de la empresa estará en marcha.
Esto puede parecer sencillo, pero no lo es en absoluto. Por eso, es altamente recomendable (y diría que necesario) que tanto el CEO como su equipo directivo reciban entrenamiento en el estilo de liderazgo que genera los máximos niveles de confianza, motivación y compromiso, a través de un programa de desarrollo que debería incluir, en mi opinión, herramientas de diagnóstico organizacional y de diagnóstico individual de competencias directivas, así como entrenamiento directivo a través de coaching individual y grupal.
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Javier Carril
Socio de Execoach
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