Lean es mucho más que una técnica o una estrategia, es una filosofía profunda que puede transformar por completo una empresa, si sus líderes apuestan por introducirla con total compromiso y con una visión a largo plazo. Esto, según mi experiencia, no es habitual. Una transformación Lean se basa en optimizar lo que realmente importa al cliente o usuario final, y en eliminar aquello que no le aporta valor. Este enfoque no solo mejora la rentabilidad, sino que también fomenta una cultura de mejora continua que beneficia a todas las áreas de la organización.
Casos de éxito de transformaciones Lean
En el clásico libro «Lean Thinking» los autores explican y documentan varios casos reales de transformaciones lean en organizaciones de distintos tamaños y en 3 continentes (Europa, EEUU y Japón) en los años 90, demostrando que Lean funciona en todo tipo de culturas y en toda clase de empresas. El análisis que realizan los autores tiene una gran credibilidad ya que abarca el proceso de transformación durante los primeros 5 años desde que se inicia la revolución lean, un plazo que todos los expertos en transformación cultural establecen como mínimo para que una transformación empresarial sea un éxito y para que se perciban resultados consolidados y fiables. Algunas empresas analizadas en el libro y que mejoraron drásticamente su efectividad, sus ventas y su rentabilidad son Porsche, Pratt & Whitney (líder en fabricación de motores de aviación) o Wiremold.
Por ejemplo, en el caso de Pratt & Whitney, en el plazo de 5 años de transformación lean, las ventas por empleado aumentaron en 5 años de 90.000$ x empleado a 190.000$ x empleado, y el tiempo de desarrollo de un producto nuevo se redujo de unas 6 semanas a 2 días, datos realmente impresionantes.
Y Porsche, en el mismo periodo de 5 años, de 1991 a 1996 de transformación Lean, según el libro «Lean Thinking», duplicó su productividad en las operaciones a la vez que redujo los defectos de las piezas compradas en un 90%, además de lograr sobrevivir a diversas crisis importantes, saliendo fortalecida como compañía.
Hoy en día la implementación de metodologías y principios Lean se desarrolla en todo tipo de negocios e industrias, como hospitales, empresas de servicios, cadenas de restaurantes y por supuesto, en la industria donde nació, la automovilística.
¿Qué es una Transformación Lean?
Como comenté en mi artículo Lean: Principios y Metodologías para mejorar la Eficiencia, la transformación Lean es una filosofía de gestión derivada del Sistema de Producción de Toyota. Su núcleo radica en identificar y generar valor desde la perspectiva del cliente, eliminando los desperdicios que no contribuyen a ese objetivo.
A continuación, hablaré de conceptos clave como la definición de valor en Lean, las herramientas fundamentales como el mapa del flujo de valor (Value Stream Mapping) y las 5S de Toyota, así como de estrategias para eliminar los desperdicios que obstaculizan la eficiencia organizacional.
Definición de valor en el contexto Lean
En la visión Lean, el valor se define exclusivamente desde la perspectiva del cliente. Esto significa que cada actividad, recurso o proceso en una organización debe evaluarse con esta pregunta clave: ¿Contribuye directamente a satisfacer una necesidad o expectativa importante del cliente?
El objetivo es maximizar las actividades que generan valor y reducir, o si es posible eliminar, aquellas que no lo hacen. Esto implica identificar lo que el cliente valora, ya sea un producto de alta calidad, un servicio rápido, un precio ajustado o un ahorro de tiempo, y alinear los esfuerzos organizacionales para cumplir con estas expectativas. Un claro ejemplo de esta práctica se observa en empresas como Amazon, donde la experiencia del cliente es el eje central que guía todas las decisiones estratégicas.
Una herramienta que suele utilizarse para realizar una buena definición de valor es el denominado Lean Canvas, que es una adaptación del conocido Business Model Canvas. En Lean Canvas el equipo encargado de diseñar y liderar el proyecto de transformación Lean reflexiona en un tablero visual sobre aspectos como:
- ¿Cuales son los problemas o necesidades más importantes del cliente?
- ¿Cuales son las alternativas existentes en el mercado para resolver dichos problemas?
- ¿Cual es la propuesta de valor única de la empresa, por la que estaría dispuesto a pagar el cliente?
- ¿Qué ventaja o beneficio diferencial tiene nuestra solución?
- ¿Cual es nuestro cliente ideal, el que compraría el producto o servicio nada más lanzarlo al mercado?
- ¿Cuales serían los costes de nuestra solución?
- ¿Cómo generaríamos los ingresos y su importe?
Una vez que se respondan a estas cuestiones, la empresa tendrá una buena definición de valor, que es una labor imprescindible, puesto que el valor será lo que guíe el resto de prácticas y herramientas lean.
Mapear la cadena de valor con el Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping (Mapa de flujo de Valor) es una herramienta visual que permite identificar el flujo de valor en una organización, desde la entrada de materias primas hasta la entrega del producto final al cliente, o bien desde la petición de un servicio por parte del cliente hasta la entrega final de dicho servicio.
Es decir, el Mapa de Flujo de Valor se adapta a cualquier proceso en el cual se entregue un producto o servicio al cliente, y también se aplica a la gestión de proyectos Lean, centrándose en cómo fluye el valor en los procesos y flujos de información y tareas del proyecto de la empresa. Este mapa es básicamente un flujograma al que se añaden una serie de iconos y símbolos que representan los principales agentes que intervienen, las fases del proceso, los tiempos empleados y los medios de transmisión de información, entre otros aspectos.
Para crear un Mapa de flujo de valor efectivo, recomiendo los siguientes pasos:
- Representar visualmente el flujo actual: Visualizar los pasos existentes requeridos desde la petición del cliente hasta la entrega del servicio o producto a dicho cliente, destacando los tiempos de espera y las actividades que no generan valor. Esto incluye recopilar datos como tiempos reales de trabajo, inventarios y retrasos.
- Analizar los puntos donde existe desperdicio: Identificar actividades redundantes, ineficientes o que no aportan valor, en concreto los llamados 7 desperdicios organizacionales:
- Tiempos de espera (espera del cliente o retrasos internos).
- Reprocesos (errores que requieren corrección).
- Movimientos innecesarios (transferencias de datos o clientes sin valor).
- Procesos redundantes (pasos que no aportan valor).
- Sobreproducción (realizar tareas antes de ser necesarias).
- Exceso de inventario (acumulación de solicitudes).
- Infrautilización del talento (no usar habilidades del personal adecuadamente).
- Diseñar un mapa de flujo futuro: A partir del análisis del mapa actual, ahora debemos representar el mapa deseado de flujo de valor, implementando mejoras basadas en la eliminación de desperdicios, optimización de los tiempos y alineación con las necesidades del cliente. Es decir, sería el mapa de flujo de valor futuro.
- Implementar las mejoras: El paso lógico siguiente es poner en marcha las soluciones identificadas en el mapa de flujo futuro y realizar un seguimiento de los resultados. A la ejecución real de mejoras incrementales diseñadas en el mapa de flujo futuro se les suele denominar «Eventos Kaizen» o de mejora continua. El kaizen se basa en la idea de que pequeños cambios de manera continuada son mucho más efectivos y sostenibles que grandes cambios radicales.
El Mapa de flujo de Valor no solo ayuda a visualizar y entender los procesos actuales, sino que también se convierte en una herramienta estratégica para planificar y priorizar iniciativas de mejora. Su implementación garantiza que todos los involucrados comprendan las interconexiones entre los distintos pasos del proceso y trabajen juntos para optimizar el flujo de valor. Para profundizar en el Mapa de flujo de Valor se puede consultar esta guía completa sobre VSM del Lean Enterprise Institute.
Las 5S de Toyota
Dentro de las mejoras Kaizen que se realizan en una transformación lean, producto del trabajo de reflexión derivado del Mapa de flujo de valor actual y el diseño del nuevo mapa, las 5S es una herramienta clásica en el entorno Lean, diseñada para crear y mantener un entorno de trabajo organizado y eficiente. Este método se compone de cinco acciones, cada una con un impacto directo en la mejora operativa y la productividad:
- Seiri (Clasificar): Separar lo necesario de lo innecesario. Por ejemplo, eliminar herramientas o documentos obsoletos del área de trabajo.
- Seiton (Ordenar): Organizar los elementos y documentos de trabajo de forma que sean fáciles de encontrar y acceder. Esto puede incluir etiquetar espacios, crear ubicaciones designadas, u organizar las carpetas y archivos del ordenador.
- Seiso (Limpiar): Mantener el espacio de trabajo limpio y en condiciones óptimas (tanto el espacio físico como el espacio virtual de nuestro ordenador). La limpieza regular ayuda a prevenir problemas y detectar anomalías.
- Seiketsu (Estandarizar): Establecer normas claras para mantener el orden y la limpieza. Esto implica documentar procedimientos, definir criterios y reglas, y asegurarse de que todos los sigan.
- Shitsuke (Disciplina): Fomentar la disciplina para seguir aplicando los principios de forma constante. Requiere un cambio cultural donde todos los miembros del equipo estén comprometidos.
Al implementar las 5S, las organizaciones pueden establecer una base sólida para otros procesos Lean, reduciendo desperdicios y mejorando la productividad.
Transformación Lean: Un enfoque integral
La Transformación Lean no se limita a la reducción de desperdicios; es una forma de reimaginar cómo las organizaciones, sea cual sea su sector, operan utilizando todo su potencial. Al definir claramente el valor a través de la herramienta estratégica Lean Canvas, implementar herramientas como el Mapa de Flujo de Valor, eliminar desperdicios a través de los eventos Kaizen y las 5S, las empresas generan resultados excepcionales tanto para sus clientes como para sus equipos. Este enfoque integral crea una cultura de mejora continua, que se convierte en un factor diferenciador en mercados altamente competitivos.
En Execoach, acompañamos a las empresas en su viaje hacia una transformación cultural efectiva, alineando estrategia, cultura y talento para lograr un impacto sostenible. Contáctanos y explora cómo podemos apoyar tu proceso de cambio organizacional.
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Javier Carril
Socio de Execoach.
MCC (Master Certified Coach) por ICF
Agile Coach y Scrum Master
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